Inleiding. Zal je om je plan uit te kunnen voeren met meerdere afdelingen moet werken, met vele soorten mensen die ook nog moeten veranderen in hun manier van iets doen, dan zal je daar een sterk projectplan voor moeten maken. Ga je jouw project in verschillende deel projecten moeten opdelen omdat het anders te groot is, dan noemen we dat een programma managen.
Moet je het implementatie plan ruimer uitwerken dan geef je ook aandacht aan alle andere dingen die nodig zijn om een activiteit tot een goed eind te brengen buiten de praktische doen activiteiten. Een ruimere aanpak kan je op verschillende manieren, met verschillende modellen aanpakken. Steeds komt wel terug dat je iets doet met mensen, processen, ICT/kennis systemen en Geld denk ik.
In de loop der tijd zal ik op deze pagina twee soorten aanpak uitleggen.
- Projectplan in ruime zin aangepakt. (de uitleg daarvan zit hieronder)
- Een Programma management aanpak die een aantal projectplannen overkoepeld en daar overzicht/leiding aan geeft. (de uitleg daarvan zal ik medio lente 2021 hier mogelijk plaatsen)
Een Project plan in ruime zin.
Hieronder mijn suggestie voor een project plan gedegen aangepakt. Wat er in totaal nodig is zijn een paar stromingen in drie fases.
Fasen
- Fase van Strategie en Planning.
- Fase van Analyse, Ontwerp en Bouwen.
- Fase van Implementeren en Doen.
Fase 1.
Visie. Je plan begint met een visie over hoe de toekomst eruit zou moeten zien. Dit is het liefst iets waar een mooi beeld bij past met gloedvolle woorden. ‘Dankzij dit project gaat onze bank een grote stap in social impact maken’. Met plaatjes van blije mensen en veel groen en zo.
Model. Je past je einddoel in een model als dat mogelijk is. Een abstracte weergave van de situatie bij je eindoplevering. Een beetje zoals een tuinarchitect een beeld schetst over hoe de tuin er over een paar seizoenen uitziet.
Fase 2.
Je aanbevelingen zet je om in een plan die iets te maken heeft met a) mensen, b) wat er organisatorische veranderd moet worden, c) welke processen er aangepast moeten worden, c) en wat voor gevolgen dat heeft voor de ondersteunende systemen.
Fase 3.
Implementation. Hoe ga je het uitvoeren, hier zit je projectplan in.
Continuous improvement. Hoe borg je de resultaten, wanneer ben je tevreden en hoe hou je het goed resultaat vast?
Gedurende alles doe je:
Mensen en communicatie.
Inleiding. Mensen blijven betrekken in ruime cirkels rond je projectteam is essentieel. Je projectteam bestaat vaak uit mensen die tijdelijk aan jouw project zijn uitgeleend en maar een deel van de werkweek voor jouw werken. Het andere deel zitten ze op een andere afdeling en daar moeten ze kunnen verantwoorden wat ze doen als ze weg zijn. En daar moet je die mensen bij helpen. Want doe je dat niet, gaan ze met steeds meer tegenzin naar jouw projectvergaderingen.
Praktisch. Je hebt een soort ‘folder’ gemaakt van je project en hebt die altijd bij je. Ieder moment gebruik je om mensen kort, in 2 minuten, te vertellen wat je doet en hoe het ervoor staat.
Je weet wie je moet informeren. Wie formeel volgens je stakeholder analyse en wie informeel volgens je ARCI overzicht.
Als je de ARCI volgt, heb je dus ook scherp wie gaat over het budget (de A) en wat en hoe je aan die persoon moet rapporteren. De mensen die een R hebben, die zitten ook in een closed informatie loop. De mensen die C, geconsulteerd moeten worden, laat dat liefst over aan je werkgroepen, net zoals de mensen die een I zijn, die geinformeerd moeten worden.
Logica. Je stakeholder analyse en ARCI analyse komen hier van pas.
Valkuil. Check dit wel regelmatig, zeker in NL wil iedereen overal over geinformeerd worden, hebben er dan ook een mening over en lopen dat vrij te verkondigen in de firma, die daardoor mogelijk veel tegenwerking oproepen. Dus soms is minder open communiceren ook een goed idee.
Hang eventueel borden op in de firma, al dan niet op een vast plek, waar je elke week een update schrijft met pictogrammen over het project.
Team building
Inleiding. Je wil met je project team grote stappen maken, je verwacht veel van ze. Dus de standaard is een zeer formele project start te maken, met een praatje van iemand zo hoog mogelijk in de organisatie. Je viert ook ruim het eindresultaat, opnieuw met iemand zo hoog mogelijk uit de organisatie. En tussentijds voer je en formele update en informele sessies met je projectteam leden. Meer doen is beter. Je kan niet teveel communiceren en de temperatuur van het team blijven volgen en verhogen.
Praktisch. Start groot formeel gezet. Direct informeel met projectleden verder. Dan een vast ritme opvolgen en zeker maken dat de mensen die betrokken zijn bij je team ook een formeel akkoord hebben van hun leidinggevende dat ze dit werk voor jou mogen doen. Onderschat dit punt niet en ga waar mogelijk zelf spreken met de leidinggevende om het belang van jouw project uit te leggen en hem of haar onboard te krijgen.
Logica. Zie hoe de HR afdeling hier kan helpen. Of maak een fit met de missie/visie en waarden van de firma waar de medewerkers wellicht ook warm voor lopen.
Valkuil. Hier te weinig aandacht aan te besteden, of teveel in geitenwollen sokken dingen raken. Continue afstemmen wat de projectleden nodig hebben. Een zakje snoep onder een vergadering kan ook al goed werken.
Performance management
Inleiding. Meten is weten en dat wordt gedaan. Wat is de stip op de horizon en wanneer weet je dat je er bent. Dus een duidelijk gekwantificeerd punt. Vanaf dag een is dat waar je naartoe werkt.
Praktisch. De grote lijn in KPI is een ruwe KPI, maak een set aan KPI’s in meer detail.
Als je werkt met werkgroepen in je project, zorg dat die op hun operationeel niveau ook KPI’s hebben voor het project. En laat daar elke week op rapporteren via een vaste opmaak in een A4.
Logica. Een set aan KPI’s hier is essentieel voor een groot project. Voor een klein project zijn slechts een paar daarvan nodig.
Valkuil. Het niet doen en dan niet weten waar je bent en daarmee kan je ook je project groep geen momenten van ‘iet vieren’ geven, een belangrijk punt bij projectmanagement.
Rudolph Regter
versie december 2020
Maak een Portfolio 