Hfd 5. Kosten en Baten

Reden van dit hoofdstuk

Leven is keuzes maken. En die keuzes zijn afwegingen. En die zijn in het bedrijfsleven vaak afgezet in cijfers. In dingen die meetbaar zijn. Hoeveel kost het, hoeveel levert het op? Standaard vragen, niet? Meer en meer mogen daar ook niet monetaire zaken bij zitten. Hoe is de bijdrage aan duurzaamheid imago? Hoe worden hier medewerkers blijer van? Etc. (overigens alle zaken die ik denk in geld zijn uit te drukken)

Als de lezer die hoofdstuk gelezen heeft dan:

  • Begrijpt die waarom je een kort of uitgebreide kosten/baten analyse hebt gedaan. (klein budget met weinig impact op firma vraag een korte uitleg. Meer geld, meer impact, dan langer stuk)
  • Snapt die jouw keuze van de kosten en baten posten.
  • Heeft die het idee dat je cijfer redelijk kloppen.
  • En is die het eens met je uiteindelijke resultaat.

Hoofdstuk 5 – Kosten en Baten en Implementatie

4.1 Wat zijn de kosten/baten van je aanbevelingen?

4.2 Wat is het projectplan per aanbeveling, dus wanneer gaat iemand de resultaten krijgen?

4.3 Hoe zal de besluitvorming daarover gaan?

4.4 Wat is het resultaat geweest, positief besluit en alle in gang gezet?

Ad 4.1 Wat zijn de kosten/baten van je aanbevelingen?

Inleiding. Iedere aanbeveling heeft zijn eigen doel en dus zijn eigen opbrengst. Daar staan kosten tegenover, zet die in een staatje.

Praktische. Dat staatje heeft dus als je drie aanbevelingen hebt, drie kosten/baten plaatjes. Als ze niet los van mekaar te zien zijn, zet ze dan in hetzelfde rekenstaat.

Naast de kosten baten zijn er andere criteria bij besluitvorming. Bijvoorbeeld:

a) Risk versus Reward afweging. Dit punt kan belangrijk zijn als je denkt dat de besluitvorming rond je voorstellen erg bekeken zal worden op zijn risico’s. Bijvoorbeeld toen ik werkte bij een energiemaatschappij, tja bij een kerncentrale wil je niet teveel projecten starten met risico’s…

b) Ook kan iedere aanbeveling geplot worden op een schaal van ‘makkelijk haalbaar’ en ‘zeer moeilijk haalbaar’. Makkelijk is iets waar weinig tijd voor nodig is en weinig resources als mensen, geld of ict aanpassingen. Moet er daarvan wel veel ingezet, dan is de haalbaarheid eerder als ‘moeilijk’ te omschrijven lijkt me. Maar iets dat moeilijk haalbaar is kan wel veel geld opleveren. Dus daar gaan de besluitvormers wat van vinden.

Logica tip. Kosten en baten zijn zowel in geld als in kwaliteit uit te drukken. Maak daar gebruik van bijvoorbeeld als het financiële voordeel niet enorm groot is maar niet-financiële voordelen wel. Die niet-financiële voordelen moeten dan wel in een logische lijn zitten met waar de firma voor staat (People zaken, Planet zaken). Je hebt dit wellicht ook al benoemd toen je de project charter invulde. Die werkwijze en het formulier heb ik geïntroduceerd in de hogeschool in 2019 en is denk ik nu in gebruik bij veel vakken.

Valkuil. Je denkt dat je dit niet kan maken, omdat je geen cijfers hebt. Doe dan een ‘educated guess’ een gok, een inschatting die zinvol lijkt. Die in orde van grootte zou kunnen kloppen. Dus een omzet stijging van 30%, tja.… lijkt je dat niet veel, een omzet stijging van 10% zou ik nog wel kopen. Ineens veel meer winst maken… hmmmm, waarom kon de firma dat niet eerder?

Jip en Janneke. Zie hiervoor de voorbeelden die je op mijn helpdesk kan vinden hier.

Ad 4.2 Wat is het projectplan per aanbeveling, dus wanneer gaat iemand de resultaten krijgen?

Inleiding. Persoonlijk heb ik voornamelijk belangstelling voor wanneer de firma de vruchten gaat plukken van het implementeren van jouw aanbevelingen. En ik zou willen weten hoe waarschijnlijk het is dat je het kan halen. En die waarschijnlijkheid wordt naar ik denk erg vergroot met een project plan (what get measured, gets done) en een inzicht in het ‘verander management’ model dat je zal hanteren. Het Knoster model is daarvoor een van de standaard modellen die studenten gebruiken. Simpel en direct toepasbaar.

Praktisch. Hier een Gantt chart als projectplan bijvoorbeeld. En daarin met wie je het gaat uitvoeren, dus naast de taken die gedaan moeten worden, wie het gaat doen, hoeveel tijd die nodig heeft om het te doen en wat de doorlooptijd is. Een ARCI is hier wel op zijn plaats. <insert link hier> Wil je het nog mooier doen beschrijf je het ‘kritische pad’ daarin en welke mitigerende activiteiten je kan uitvoeren als iets mis gaat in de planning en dat kritische pad. Weet je niet waar ik het nu over had, vraag dan naar je docent en les projectmanagement, een essentieel onderdeel van iedere opleiding lijkt me…

Logica tip. Dit past bij de stakeholders. Rapporteer je aan iemand met een blauwe hoed dan heeft die als instelling xyz (zie de lessen rond de Hoeden van De Bono) En daar wil je op inspelen om zijn akkoord te krijgen.

Valkuil. Geen projectplan hebben. Of er een die slechts tien actiepunten heeft. Als je niet kan verzinnen wat de acties zijn om jouw aanbeveling realiteit te laten worden, past bij je de tegeltjes wijsheid ‘plannen zonder actie zijn dromen’. En acties worden ingezet met een strak actieplan met daarbij de rollen goede en duidelijk verdeelt in een ARCI.

Jip en Janneke. Heb ik niet.

Ad 4.3 Hoe zal de besluitvorming daarover gaan?

Inleiding. Besluitvorming rond je aanbevelingen is belangrijk te weten. Liefst al op het moment dat je start met je project. Zie hiervoor de blog over BOB of ieder andere stuk wat je daarover kan lezen.

Praktisch. Volg het besluitvorming pad in je organisatie. Weet je die niet, vraag een medewerker die al lang bij de firma werkt. Of iemand van de financiën afdeling die je kan vertellen wanneer die een budget van zeg 100k Euro jouw zal toekennen. De handtekening die dan nodig zijn vertellen je iets over het goedkeurstraject.

Logica tip. De logica zou kunnen zijn dat iemand van de financiële afdeling je verteld hoe een goedkeurig op budget tot stand komt. De financiële afdeling heeft vaak in systemen ingebouwd dat manager A goedkeuring kan geven tot zeg 5.000 euro, de volgende op budgetten tot 100.000 euro etc. En dat traject moet je dan volgen om jouw goedkeuring te krijgen. Overigens krijg je dit vaak niet snel te pakken omdat autorisatie niveaus van managers ook iets vertellen over hun macht binnen de firma…. En dat willen ze vaak niet zomaar vertellen…

Valkuil. Denken dat je er al bent. Besluitvorming is een grillig iets, je manager kan wel zeggen dat die akkoord is met de uitvoering, maar besef dat meer mensen veto rechten kunnen hebben. Bijvoorbeeld de CFO die geen cashflow heeft voor jouw project. Of dat je project teveel OPEX vraagt terwijl de firma graag CAPEX projecten doet. De CIO of change-manager die geen computer change capaciteit voor je heeft. Etc.

Jip en Janneke. Voor nu geen tekst.

Ad 4.4 Wat is het resultaat geweest, positief besluit en alles in gang gezet?

Inleiding. Hier kan het jezelf makkelijk maken als je aanbevelingen al geaccepteerd zijn. Dan heb je een ‘beroepsproduct’ gemaakt. Een term die vaak voorkomt in rubrics, dat je portfolio moet voldoen aan het zijn van een beroepsproduct. En hoe sterk is het niet als de firma je aanbevelingen al in gang hebben gezet, dan was dat zeker een beroepsproduct!

Heeft men je aanbevelingen nog niet gezien? Oeps… dat is wat jammer en niet een heel sterk verhaal tijdens een assessment……

Beschrijf het besluitvormingsproces

Het is goed om hoe het besluit is genomen te beschrijven. Wie was er bij en welke invloed had die persoon.

Voor besluitvorming, zie de ondersteunende modellen die daarvoor zijn.

>Link naar een overzicht hier.

Wel gezien en die afgewezen? Geen probleem, ‘geen bevinden is ook een bevinding’ zeg ik altijd. Het feit dat men niet mee wil met jouw plan zegt al iets over dat men dan voor iets anders kiest en je hebt ze wel tot dat keuzeproces gebracht. En ergens ‘nee’ op zeggen is ergens anders ‘ja’ op zeggen.